France Managers, voici comment vous faire respecter par vos collaborateurs ec co

Christophe Guyot-Sionnest conseil juridique, conseil en droit fiscal, conseil en droit social, conseil en gestion, conseil financier et en recherche de financement, conseil en organisation, conseil en stratégie, expert-comptable, commissaire aux comptes depuis 1990 MOB +33667399676 BUR +33188245403 mail contact@conseil-cac.com site web conseil-cac.com.

"Managers, voici comment vous faire respecter par vos collaborateurs"

SYLVIE LAIDET  PUBLIÉ LE 30/04/2020 À 14H12 via my.arturin.com linkedIn facebook.

"Manque de confiance en soi ou au contraire ego démesuré, défiance de ses anciens collègues… Gagner l’estime de son équipe et renforcer sa légitimité de manager est une étape délicate. Conseils de coach en trois exemples.

CAS N° 1 Devenir le boss de ses collègues

La situation

Tout au long de sa carrière, Alexandra, 40 ans, aujourd’hui directrice informatique dans une compagnie d’assurances, a été en position de seconde et ne s’estimait pas «faite» pour devenir numéro 1. Sans jamais avoir grenouillé pour obtenir un poste plus haut placé, la voilà propulsée DSI, donc manager de ses anciens collègues, un brin jaloux. Le tout dans un univers très masculin, en pleine transformation digitale. Pour se faciliter la tâche, elle fait appel à un coach.

Les solutions du coach

> Organiser des one-to-one. «J’ai aidé Alexandra à gagner la confiance de ses anciens collègues, qui en fait briguaient le poste de DSI. Elle les a rencontrés en tête à tête afin d’écouter leur ressenti sur la situation et de leur expliquer individuellement comment ils allaient fonctionner ensemble. Il s’agissait de faire prêter allégeance en douceur à ceux qu’elle appelait désormais ses «chefs de tribu». Elle leur a subtilement confié des responsabilités supplémentaires sans leur donner de galons.»

> Augmenter son influence. Recruter un N -1 venu de l’extérieur. «Pour éviter que les “chefs de tribu” ne s’étranglent, ce N -1 n’était pas leur responsable hiérarchique. La jeune femme devait également passer d’une “autorité de compétences” à une “autorité d’influence” et sortir de son seul rôle d’experte en système d’information. Nous avons travaillé afin qu’elle s’affirme, poursuit Thierry Chavel. Je l’ai encouragée à s’exposer davantage en interne en prenant la parole, par exemple sur la transformation digitale, un enjeu crucial pour l’entreprise.»

> Bosser sur un planning de la win. «On ne se fait pas respecter si on ne maîtrise pas son agenda. Avec son assistante, Alexandra a planifié l’organisation de ses journées et établi des plages de réflexion. Je lui ai conseillé de prévoir des points de contact réguliers avec son patron et pas uniquement quand lui en manifestait le besoin. Grâce à ce lien étroit avec son N+1, elle a assis son autorité et gagné en légitimité au sein de l’entreprise.»

CAS N° 2 Etre légitime dans un secteur qu’on ne maîtrise pas

La situation

Voici l’archétype du premier de la classe (X-Mines) doté d’une haute opinion de lui-même et sans le moindre problème de confiance en soi. Au contraire. Sauf que, un jour, Arnaud, 30 ans, ancien conseiller technique en cabinet ministériel, se retrouve à diriger un complexe minier dans l’industrie lourde. Le choc des cultures, puisqu’il est plongé dans un environnement de cols bleus qui ne l’ont pas attendu pour acquérir leur savoir-faire. Pétri de certitudes, Arnaud se retrouve en difficulté et a besoin d’un coaching.

Les solutions du coach

> Faire preuve d’exemplarité. «Face au climat social dégradé dans l’entreprise, Arnaud ne pouvait pas gagner sa crédibilité en imposant une vision stratégique venue d’en haut. Il devait au contraire “s’incarner”, payer de sa personne en allant sur le terrain. En train, en avion, en hélicoptère, il a visité tous les sites d’exploitation afin de se faire connaître.»

> Valoriser le savoir de l’encadrement intermédiaire. «Il a organisé des groupes de travail d’agents de maîtrise pour faire remonter des idées innovantes. Il a dû parallèlement apprendre à passer d’une posture de sachant à une posture d’apprenant.»

> Ecouter pour ne pas s’isoler. «Pour éviter les phénomènes de cour au sein du comité de direction, je lui ai conseillé de rencontrer régulièrement un groupe de 10 collaborateurs. L’idée était autant de les écouter que de se faire connaître et reconnaître. Nous avons également travaillé sa voix et son rire. Un rire de tête étranglé, cérébral, qui pouvait être perçu comme déconcertant, voire moqueur par l’auditoire. Il s’est astreint à utiliser des phrases plus courtes, moins sophistiquées. Et surtout ponctuées d’anecdotes et de métaphores. Au départ, ce changement était compliqué, mais Arnaud s’est pris au jeu pour finalement parler davantage avec son coeur qu’avec sa tête. Il est aujourd’hui patron de l’une des branches de l’entreprise et n’entend pas revenir un jour dans l’un des palais de la République.»

CAS N° 3 S’imposer auprès d’équipes expertes

La situation

Elu pour cinq ans par ses pairs avocats associés pour devenir managing director du cabinet anglo-saxon dans lequel il exerce, Yann, 50 ans, doit continuer à assurer ses dossiers et montrer qu’il est dévoué à l’intérêt général. Avec un coach, il s’interroge sur la manière de s’imposer dans un monde d’experts.

Les solutions du coach

> Générer du consensus. «Pour se faire respecter dans cet univers d’experts, Yann ne devait pas choisir un camp plutôt qu’un autre mais, au contraire, être inclusif en cherchant le plus grand multiple commun. Donc réfléchir à des solutions adaptées au plus grand nombre de partenaires du cabinet. Pour cela, les meetings entre associés sont devenus des réunions de décisions collégiales et plus de simples réunions d’information descendante. »

> Faire preuve d’intelligence émotionnelle. «Pour gagner le respect de ses pairs, il a appris à dissocier les personnes de leur fonction. Quand il avait un message délicat à faire passer, il les rencontrait en tête à tête, à l’extérieur du cabinet, en veillant aux affects des uns et des autres et en se posant comme l’un d’entre eux. Enfin, il défendait bec et ongles le bureau de Paris. Il a aussi gagné en légitimité en montant au front quand le siège américain devait arbitrer entre le bureau de Londres et celui de Paris. Un représentant syndical, en somme ! Au bout de cinq ans, malgré la demande de ses pairs, il n’a pas souhaité rempiler dans cette charge.

Un peu de considération

Courage, constance, parole tenue, souci du collectif, c’est grâce à ces qualités qu’un manager acquiert du respect.
Prendre des décisions courageuses dans les cent premiers jours de sa prise de fonctions. On n’a pas deux fois l’occasion de faire bonne impression.
Montrer des signes de respect envers les autres. Traiter correctement ses collaborateurs. Pratiquer la justice version Saint Louis plutôt qu’en mode tyran.
Afficher une promesse claire. Par exemple, identifier trois dossiers prioritaires du semestre à venir, expliquer et assumer son choix jusqu’au bout.
Assumer la solitude du manager. C’est normal que, lorsqu’on détient un poste à responsabilité, les gens viennent moins spontanément vous voir. Accepter que l’exercice du pouvoir engendre la solitude force en général le respect.
Etre au service du corps social. Travailler pour les autres et pas uniquement travailler avec les autres. Cela revient à avoir les yeux tournés vers le bas et le plus grand nombre et pas seulement vers le haut pour son profit.
Ecouter les signaux faibles. Une bronca dans un département, des retards systématiques en réunion… Crever de suite l’abcès afin de gagner en légitimité. De même, il est utile de célébrer et de valoriser les petites (et grandes) réussites de son équipe.
S’affranchir des rêves de popularité. Etre respecté ne signifie pas être aimé et/ou adulé. Donc stop à la course aux likes. Parfois, en manageant, on suscite moins l’enthousiasme de ses équipes, ce qui n’empêche pas d’être respecté.
Thierry Chavel est dirigeant du cabinet de coaching CEO Companions et directeur du master coaching à Paris 2 Panthéon-Assas, il est l’auteur de Coaching de soi. Manuel de sagesse professionnelle (Eyrolles, 2010)."

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