L’innovation managériale passe par la distribution du pouvoir dans l’entreprise

Christophe Guyot-Sionnest conseil juridique, conseil en droit fiscal, conseil en droit social, conseil en gestion, conseil financier et en recherche de financement, conseil en organisation, conseil en stratégie, expert-comptable, commissaire aux comptes depuis 1990 MOB +33667399676 BUR +33188245403 mail contact@conseil-cac.com site web conseil-cac.com.

L’innovation "managériale" passe par la distribution du pouvoir dans l’entreprise 11 MAI 2020 via my.arturin.com linkedIn et facebook.

"Il est intéressant de constater que l’innovation n’est souvent conçue que comme la résultante d’une rupture, d’un « progrès » technologique. L’innovation, c’est la voiture autonome, l’intelligence artificielle. Dommage car derrière ce terme souvent caricaturé se cache une dimension humaine. Si les outils technologiques en sont souvent l’expression la plus visible, il n’en demeure pas moins qu’il n’y a pas d’innovation qui ne soit humaine. L’innovation ne peut être "décorrélée" du progrès. Qu’on le veuille ou non, elle induit systématiquement une dimension "sociétale". Elle répond d’abord à un besoin d’innovation humain, tant collectif qu’individuel.

Il en va de même au sein de l’entreprise. Pour elle, l’innovation est un facteur clé de développement et de pérennité. Mais, contrairement à ce qui peut se pratiquer dans nombre de sociétés, elle ne peut être le fait, le monopole de quelques-uns, d’une direction de l’innovation seule responsable, seule autorisée à s’y intéresser. Innover dans l’entreprise, c’est créer les conditions d’une véritable culture de l’innovation. C’est surtout être convaincu que tous les collaborateurs ont la légitimité, la capacité et la responsabilité d’innover.

Simple bien sûr, mais pas facile pour autant. Innover c’est accepter de vivre et de corriger des situations inconfortables et parfois paradoxales, de se mettre en danger individuellement et collectivement. Et c’est bien ce que l’organisation recherche en faisant preuve d’innovation "managériale", clé de la nouvelle organisation à bâtir.

Difficile d’innover avec l’organisation conventionnelle
Le modèle conventionnel est un frein à l’innovation en général, et à l’innovation "managériale" en particulier. Comment pourrait-il en être autrement dans un système où les personnes se soumettent à des responsables hiérarchiques à qui ils délèguent contractuellement la responsabilité de leur engagement.

Alors que, dans le modèle conventionnel, seuls les patrons et managers sont autorisés à savoir et à décider, les collaborateurs restent cantonnés à des rôles d’exécutants. Alors que dans le cadre privé ils sont tous capables et invités à trancher, à conduire leur vie, dans l’entreprise, ils restent invariablement moins bien qu’eux-mêmes. Alors que dans leur vie hors de l’entreprise, ils prennent des décisions – achat immobilier, financement des études des enfants, etc. – au travail ils restent des collaborateurs dociles.

Comment, dans de telles conditions, seraient-ils en capacité d’innover ? Pire, alors que le collaborateur est moins bien que lui-même, le manager est lui perçu comme plus que lui-même. Il décide, il manage. Son autorité est auréolée d’une expertise souvent illusoire, dans un mélange de genres dommageable pour l’entreprise.

Cette incapacité à innover qui caractérise le modèle conventionnel est l’illustration de ce que François Dupuy décrit dans son ouvrage « La faillite de la pensée "managériale" ». Les organisations continuent de fonctionner selon des méthodes de management obsolètes, guidées par une "financiarisation" qui joue un rôle de frein pour toute forme d’innovation. Le profit court terme prime sur tout. Pourtant, l’innovation "managériale" est bien la clé pour échapper à cette faillite.

Le ressort de l’innovation "managériale"

Alors que dans le système conventionnel l’innovation "managériale" se trouve contrainte, la nouvelle organisation doit se caractériser par un système totalement réinventé. Fini cette entreprise fondée sur une hiérarchie de collaborateurs. Fini ces collaborateurs infantilisés et incapables de prendre une décision. Plutôt que de se laisser dicter sa conduite par les seules considérations financières et court-termes, la nouvelle organisation oriente ses actions dans le sens de sa raison d’être, sorte de « substantifique "moëlle" » qui traverse l’ensemble de ce qu’elle est et de ce qu’elle fait. Mieux, elle offre à chacun, quel que soit son profil et ses préférences comportementales,  l’opportunité de se joindre à l’aventure en lui garantissant autonomie et responsabilité, des rôles sur lesquels il détient toute l’autorité et la légitimité pour décider et, donc, innover.

Et c’est la mise en place d’un management constitutionnel qui rend l’innovation "managériale" possible. Celle-ci apporte un cadre où tout, gouvernance et processus, est défini de façon explicite et transparente. La relation entre collaborateurs n’est plus dictée par un rapport de force mais se fait sous la forme d’une relation de pair à pair où chacun peut exprimer sa complémentarité aux autres. L’occasion pour chaque collaborateur d’être aussi bien voire mieux que lui-même. Car, en explicitant les rôles et les autorités de chacun, le management constitutionnel permet au collaborateur de se concentrer sur sa propre raison d’être, ses talents, de prendre le recul nécessaire pour réfléchir, améliorer et, finalement, innover. De quoi transformer tous les collaborateurs en leaders sur le modèle du Triangle de Maslow. Ainsi, dans une entreprise qui organise beaucoup d’événements pour ses affaires, l’innovation pourra se traduire comme suit. Dans une phase initiale, la personne en charge cherche à fixer la date avant de trouver un lieu adéquat. Puis, en progressant dans sa pratique et sa réflexion, elle prend conscience que le lieu prime sur la date. Enfin, ultime stade, celui de l’innovation, la prise de recul pousse le collaborateur à préconiser l’achat d’un lieu pour répondre simultanément et durablement aux deux problématiques initiales.

En amenant la constitution dans l’entreprise, le management constitutionnel inscrit l’organisation dans un système qui rend tout explicite, interdits comme attendus. Il fluidifie l’ensemble des flux et interactions. Il permet à l’organisation d’être mobile et agile, de progresser et d’innover presque naturellement. Un peu comme la ville que décrit Edward Glaeser dans son livre « The Triumph of the "city" ». Chiffres à l’appui, il démontre comment une ville soumise simultanément à un doublement de sa population et à un système organisationnel agile, à des règles explicites, voit l’innovation et la productivité par habitant progresser de 15 %. Il en va de même au sein de l’entreprise constitutionnelle. Le management constitutionnel crée les conditions d’existence et de développement d’une véritable démarche d’innovation "managériale"."

ARTICLE ÉCRIT PAR AUTHOR Bernard Marie Chiquet & Fred Colantonio via my.arturin.com linkedIn et facebook

Bernard Marie Chiquet est le fondateur de l’institut iGi, il est formateur et consultant en organisations, spécialisé sur l’évolution des modes de gouvernance. Coach en « Holacracy », et cré  ... Voir ses contributions
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